Vækst har et budget, og det er ikke dit P&L
.webp)
Vækst har et budget, og det er ikke dit P&L
Investeringer, working capital og marketing trækker alle på den samme bankkonto. Jeg oplever sjældent, at de bliver drøftet i samme rum, og så ender runway med at træffe beslutningen for alle.
Her er noget, jeg ser i næsten alle vækstvirksomheder, jeg arbejder med.
Produktroadmappet bliver besluttet på ét møde. Betalingsbetingelserne bliver besluttet et andet sted, typisk af den, der er tættest på kontrakten, ofte i den sidste time af en forhandling. Og marketingbudgettet bliver besluttet på et tredje møde, ud fra en kanalmodel og et CAC-tal.
Tre møder. Én bankkonto.
Jeg tror, hele problemet ligger lige der. Hver krone, du bruger på vækst, kommer fra den samme saldo, og du kan kun bruge den én gang. Men intet i et normalt board pack stiller de tre beslutninger op mod hinanden. Så de kommer aldrig reelt til at konkurrere. De bliver godkendt én ad gangen, hver især helt fornuftig i sig selv, og du ser først totalen, når du kigger på banken tre måneder senere.
Tre ting slås om de samme penge
Fjerner du etiketterne, er der reelt kun tre måder at omsætte cash til fremtidig omsætning.
Kapacitet. Ingeniører, sælgere, et lager, et nyt marked. Det, der står i planen som headcount og capex. Langsomt at bygge op, endnu langsommere at rulle tilbage.
Working capital. Den cash, der binder sig i forretningen, alene fordi den vokser. Fakturaer du har sendt, men ikke fået betalt. Varer du har købt, men ikke solgt. Ingen beder om de penge. De forsvinder alligevel.
Demand. Paid ads, content, events, SDR'er. Den mest synlige af de tre, den mest målte, og langt den nemmeste at slukke for.
Kun to af dem får nogensinde en budgetlinje. Den i midten er grunden til, at virksomheder med en god plan alligevel løber tør for cash.
Dit P&L skjuler kampen
Styrer du efter P&L, ser de tre knap hinanden. Regnskabet udjævner dem med vilje.
Capex bliver aktiveret, så en stor kontant betaling bliver til en lille månedlig afskrivningslinje. Varelageret står på balancen, indtil det sælges, så indkøbet fremgår slet ikke som en omkostning. Forudbetalt marketing bliver fordelt over året.
Så P&L kan se helt roligt ud, mens cash-positionen svinger. Det er ikke, fordi regnskabet er forkert. Det gør præcis det, det er bygget til. Det er bare det forkerte dokument at allokere cash ud fra.
De to spørgsmål jeg ville stille til hvert forslag
Uanset hvilket møde det kom ud af, ville jeg køre hvert vækstforslag igennem de samme to spørgsmål.
Hvornår kommer det tilbage som cash? Ikke payback på contribution margin. Faktiske penge, i banken, efter alt det du skulle betale for at få dem.
Hvor dybt bliver hullet først? Den værste cash-position det skaber, og hvilken måned den lander i.
To forslag med identisk afkast kan svare meget forskelligt på det, og det skyldes typisk noget, ingen har tænkt på som en finansiel beslutning. Her er hvad jeg mener.
Lad os sige, du sælger en årskontrakt på EUR 20.000 med 80 % bruttomargin, og det koster dig EUR 12.000 all in at vinde én. Du vil have 50 nye kunder i år, så du lægger EUR 600.000 bag det.
Fakturerer du årligt forud, giver de 50 kunder EUR 1.000.000 i løbet af året. Træk de EUR 600.000, du brugte på at vinde dem, og cirka EUR 108.000 i leveringsomkostninger fra, og planen er cash-positiv med lige under EUR 300.000. Den betaler for sig selv.
Fakturerer du i stedet månedligt, giver de samme 50 kunder, samme margin, samme acquisition cost, omkring EUR 542.000 i de samme tolv måneder. Fordi hver kunde i gennemsnit kun bliver faktureret for en del af året. Nu æder planen omkring EUR 166.000 i stedet for at generere EUR 292.000.
Det er et udsving på mere end EUR 450.000. Intet er ændret ved strategien, prissætningen eller effektiviteten. Kun faktureringsintervallet, fastsat af den, der skrev kontraktskabelonen.
Og det er præcis derfor, jeg vil have alle tre i samme rum. For den virksomhed er den bedste cash-beslutning på bordet slet ikke marketingbudgettet. Det er fakturaen.
Sådan ser det ud, når du finansierer alle tre på én gang
Peloton er det tydeligste nyere eksempel, og det, jeg finder interessant, er, at hver enkelt beslutning gav mening på det tidspunkt.
I februar 2022 meldte de ud, at de lukkede Peloton Output Park ned, den fabrik de havde planlagt i Ohio. Det kostede omkring USD 60 mio. i restruktureringscapex at stoppe byggeriet af en fabrik, der aldrig åbnede. Samme udmelding skar cirka 2.800 stillinger, tog omkring USD 150 mio. ud af årets planlagte capex og satte mål om mindst USD 800 mio. i årlige omkostningsbesparelser.
I fjerde kvartal af det regnskabsår, rapporteret i august, var omsætningen USD 678,7 mio., et fald på 28 %. Kvartalets nettotab var USD 1,24 mia. Varelageret stod i USD 1,1 mia., og bruttomarginen på connected fitness landede på negative 98,1 %, primært på grund af en stigning i lagernedskrivninger på USD 182,3 mio.
Kapacitet, varelager og demand generation var alle dimensioneret til én vækstrate. Så ændrede vækstraten sig.
Jeg tror ikke, læringen er, at de brugte for mange penge. Den er, at alle tre bets hang på det samme forecast, og at intet i den måde, beslutningerne var struktureret på, gjorde det tydeligt, før forecastet brød sammen.
Hvad jeg faktisk ville gøre
Du har ikke brug for et nyt system til det her. Fire vaner gør arbejdet.
Læg alle tre i ét cash-budget. Kapacitet, working capital og demand, finansieret fra én åbningssaldo og gennemgået hvert kvartal. Vil den ene have mere, skal den sige, hvilken af de to andre der giver afkald.
Få hvert forslag til at vise cash payback og det dybeste hul. To ekstra felter på den skabelon, du allerede bruger. Bare det at udfylde dem dræber flere dårlige ideer end nogen godkendelsesproces, jeg har set.
Giv working capital en ejer. Det er den eneste af de tre uden en naturlig sponsor, og det er præcis derfor, den glider. Nogen bør eje DSO og varelager, på samme måde som din marketingansvarlige ejer CAC.
Beslut nu, hvad du skærer, og i hvilken rækkefølge. Aftal det, mens der ikke er ild i noget. Hvis betalingerne glider to uger, eller et kvartal lander 20 % under, hvad stopper så? Et snit du har planlagt er en beslutning. Et snit du tager i situationen er en reaktion, og reaktioner rammer typisk det nemmeste frem for det rigtige.
Bundlinjen
Vækst er ikke gratis, og den dyre del har typisk ikke en budgetlinje.
Hvis du tager én ting med fra det her, så find ud af, hvad dine egne betalingsbetingelser koster dig, før du godkender det næste vækstbudget. For mange virksomheder er den billigste vækstkapital, de nogensinde finder, allerede placeret i deres egne kontrakter.
Hos Scaleup Finance hjælper vi founders og finansteams med at få alle tre ned på én side, så trade-off'et bliver et valg i stedet for noget, du opdager på bankkontoen. Lyder det brugbart, vil vi meget gerne tale med dig.
Investeringer, working capital og marketing trækker alle på den samme bankkonto. Jeg oplever sjældent, at de bliver drøftet i samme rum, og så ender runway med at træffe beslutningen for alle.
Her er noget, jeg ser i næsten alle vækstvirksomheder, jeg arbejder med.
Produktroadmappet bliver besluttet på ét møde. Betalingsbetingelserne bliver besluttet et andet sted, typisk af den, der er tættest på kontrakten, ofte i den sidste time af en forhandling. Og marketingbudgettet bliver besluttet på et tredje møde, ud fra en kanalmodel og et CAC-tal.
Tre møder. Én bankkonto.
Jeg tror, hele problemet ligger lige der. Hver krone, du bruger på vækst, kommer fra den samme saldo, og du kan kun bruge den én gang. Men intet i et normalt board pack stiller de tre beslutninger op mod hinanden. Så de kommer aldrig reelt til at konkurrere. De bliver godkendt én ad gangen, hver især helt fornuftig i sig selv, og du ser først totalen, når du kigger på banken tre måneder senere.
Tre ting slås om de samme penge
Fjerner du etiketterne, er der reelt kun tre måder at omsætte cash til fremtidig omsætning.
Kapacitet. Ingeniører, sælgere, et lager, et nyt marked. Det, der står i planen som headcount og capex. Langsomt at bygge op, endnu langsommere at rulle tilbage.
Working capital. Den cash, der binder sig i forretningen, alene fordi den vokser. Fakturaer du har sendt, men ikke fået betalt. Varer du har købt, men ikke solgt. Ingen beder om de penge. De forsvinder alligevel.
Demand. Paid ads, content, events, SDR'er. Den mest synlige af de tre, den mest målte, og langt den nemmeste at slukke for.
Kun to af dem får nogensinde en budgetlinje. Den i midten er grunden til, at virksomheder med en god plan alligevel løber tør for cash.
Dit P&L skjuler kampen
Styrer du efter P&L, ser de tre knap hinanden. Regnskabet udjævner dem med vilje.
Capex bliver aktiveret, så en stor kontant betaling bliver til en lille månedlig afskrivningslinje. Varelageret står på balancen, indtil det sælges, så indkøbet fremgår slet ikke som en omkostning. Forudbetalt marketing bliver fordelt over året.
Så P&L kan se helt roligt ud, mens cash-positionen svinger. Det er ikke, fordi regnskabet er forkert. Det gør præcis det, det er bygget til. Det er bare det forkerte dokument at allokere cash ud fra.
De to spørgsmål jeg ville stille til hvert forslag
Uanset hvilket møde det kom ud af, ville jeg køre hvert vækstforslag igennem de samme to spørgsmål.
Hvornår kommer det tilbage som cash? Ikke payback på contribution margin. Faktiske penge, i banken, efter alt det du skulle betale for at få dem.
Hvor dybt bliver hullet først? Den værste cash-position det skaber, og hvilken måned den lander i.
To forslag med identisk afkast kan svare meget forskelligt på det, og det skyldes typisk noget, ingen har tænkt på som en finansiel beslutning. Her er hvad jeg mener.
Lad os sige, du sælger en årskontrakt på EUR 20.000 med 80 % bruttomargin, og det koster dig EUR 12.000 all in at vinde én. Du vil have 50 nye kunder i år, så du lægger EUR 600.000 bag det.
Fakturerer du årligt forud, giver de 50 kunder EUR 1.000.000 i løbet af året. Træk de EUR 600.000, du brugte på at vinde dem, og cirka EUR 108.000 i leveringsomkostninger fra, og planen er cash-positiv med lige under EUR 300.000. Den betaler for sig selv.
Fakturerer du i stedet månedligt, giver de samme 50 kunder, samme margin, samme acquisition cost, omkring EUR 542.000 i de samme tolv måneder. Fordi hver kunde i gennemsnit kun bliver faktureret for en del af året. Nu æder planen omkring EUR 166.000 i stedet for at generere EUR 292.000.
Det er et udsving på mere end EUR 450.000. Intet er ændret ved strategien, prissætningen eller effektiviteten. Kun faktureringsintervallet, fastsat af den, der skrev kontraktskabelonen.
Og det er præcis derfor, jeg vil have alle tre i samme rum. For den virksomhed er den bedste cash-beslutning på bordet slet ikke marketingbudgettet. Det er fakturaen.
Sådan ser det ud, når du finansierer alle tre på én gang
Peloton er det tydeligste nyere eksempel, og det, jeg finder interessant, er, at hver enkelt beslutning gav mening på det tidspunkt.
I februar 2022 meldte de ud, at de lukkede Peloton Output Park ned, den fabrik de havde planlagt i Ohio. Det kostede omkring USD 60 mio. i restruktureringscapex at stoppe byggeriet af en fabrik, der aldrig åbnede. Samme udmelding skar cirka 2.800 stillinger, tog omkring USD 150 mio. ud af årets planlagte capex og satte mål om mindst USD 800 mio. i årlige omkostningsbesparelser.
I fjerde kvartal af det regnskabsår, rapporteret i august, var omsætningen USD 678,7 mio., et fald på 28 %. Kvartalets nettotab var USD 1,24 mia. Varelageret stod i USD 1,1 mia., og bruttomarginen på connected fitness landede på negative 98,1 %, primært på grund af en stigning i lagernedskrivninger på USD 182,3 mio.
Kapacitet, varelager og demand generation var alle dimensioneret til én vækstrate. Så ændrede vækstraten sig.
Jeg tror ikke, læringen er, at de brugte for mange penge. Den er, at alle tre bets hang på det samme forecast, og at intet i den måde, beslutningerne var struktureret på, gjorde det tydeligt, før forecastet brød sammen.
Hvad jeg faktisk ville gøre
Du har ikke brug for et nyt system til det her. Fire vaner gør arbejdet.
Læg alle tre i ét cash-budget. Kapacitet, working capital og demand, finansieret fra én åbningssaldo og gennemgået hvert kvartal. Vil den ene have mere, skal den sige, hvilken af de to andre der giver afkald.
Få hvert forslag til at vise cash payback og det dybeste hul. To ekstra felter på den skabelon, du allerede bruger. Bare det at udfylde dem dræber flere dårlige ideer end nogen godkendelsesproces, jeg har set.
Giv working capital en ejer. Det er den eneste af de tre uden en naturlig sponsor, og det er præcis derfor, den glider. Nogen bør eje DSO og varelager, på samme måde som din marketingansvarlige ejer CAC.
Beslut nu, hvad du skærer, og i hvilken rækkefølge. Aftal det, mens der ikke er ild i noget. Hvis betalingerne glider to uger, eller et kvartal lander 20 % under, hvad stopper så? Et snit du har planlagt er en beslutning. Et snit du tager i situationen er en reaktion, og reaktioner rammer typisk det nemmeste frem for det rigtige.
Bundlinjen
Vækst er ikke gratis, og den dyre del har typisk ikke en budgetlinje.
Hvis du tager én ting med fra det her, så find ud af, hvad dine egne betalingsbetingelser koster dig, før du godkender det næste vækstbudget. For mange virksomheder er den billigste vækstkapital, de nogensinde finder, allerede placeret i deres egne kontrakter.
Hos Scaleup Finance hjælper vi founders og finansteams med at få alle tre ned på én side, så trade-off'et bliver et valg i stedet for noget, du opdager på bankkontoen. Lyder det brugbart, vil vi meget gerne tale med dig.
FAQs
All the answers you need for all the questions you’ve got.
(But also TL;DR)
How should a startup business prepare its budget?
To prepare a budget for your startup, begin by listing all potential expenses you anticipate in starting and operating your business. Next, organise these expenses into categories. After that, estimate your monthly revenue and calculate the total costs required to start and run your business.
What are the key steps to creating an effective budget?
Step 1: Determine and track your income sources.
Step 2: Make a list of your cost. Include both fixed and variable costs.
Step 3: Set achievable financial goals.
Step 4: Develop a plan to meet those goals.
Step 5: Put everything together to build your budget.
Step 6: Regularly review and revise your forecast to ensure it remains effective.
What does capital budgeting entail for a startup?
Capital budgeting for a startup involves allocating a set amount of funds for specific purposes, such as purchasing new equipment or expanding business operations. This process is crucial as it supports making strategic investments that are expected to yield long-term benefits for the startup.
FAQs
All the answers you need for all the questions you’ve got.
(But also TL;DR)
How can a startup forecast its cash flow?
To forecast cash flow for a startup, follow these steps:
Step 1: Create a sales forecast by estimating the revenue your products or services will generate over the forecast period.
Step 2: Develop a profit and loss forecast to understand your expected expenses and income.
Step 3: Prepare your cash flow forecast, which involves calculating expected cash inflows and outflows. This can often be done for longer-term by using assumptions around payment terms to forecast a Balance Sheet, and using the movements in Balance Sheet and Net Profit/Loss to calculate the cashflow.
Step 4: Consider ways of improving cash flow by improving your invoicing methods, considering short-term borrowing, and negotiate better payment terms to manage cash flow effectively.
What is the most accurate method to forecast cash flow?
The most accurate method for forecasting cash flow in the short-term is the direct method, which utilises actual cash flow data. In contrast, the indirect method is better suited for longer term forecasting using projected balance sheet movements and income statements to estimate future cash flows.
How is cash flow calculated?
Cash flow is calculated by deducting cash outflows from cash inflows over a specific period. This calculation alongside forecasts of future cash flow helps determine if there is sufficient money available to sustain business.
How do you project cash flow over three years?
To project cash flow over a three-year period, undertake the following steps:
Step 1: Collect historical financial data.
Step 2: Identify all expected cash inflows, which could include revenue, investment, grant income, etc.
Step 3: Estimate all anticipated cash outflows including expenses, suppliers that need to be paid, investments into assets, debt repayments, etc.
Step 4: Calculate the net cash flow by subtracting outflows from inflows.
Step 5: Consider your cash reserves and explore financing options if needed.
Step 6: Regularly review and adjust your projections to ensure accuracy and relevance.
FAQs
All the answers you need for all the questions you’ve got.
(But also TL;DR)
When should a startup consider hiring a CFO?
A startup should think about hiring a Chief Financial Officer (CFO) when it begins to experience rapid growth, finds it challenging to manage finances, or needs to navigate complex investment scenarios. A seasoned financial professional can provide the necessary expertise to handle these challenges effectively.
What are the indicators that my business might need CFO support?
You might need to hire a CFO or consider outsourcing this role if you notice any of the following signs: a decrease in gross profit margins despite increasing revenue, uncontrolled business growth, lack of cash reserves despite having a financially successful year, or a halt in business growth.
Does my startup really need a full-time CFO?
Recruiting a full-time CFO is an expensive hire. Given budget constraints and the need to prove the viability of your business idea, founders will often need to prioritise investing into building and commercialising their product. That's where CFO services for startups are a cost-effective solution for founders looking to take their financial management to the next level.
